Au-delà de la première avancée en matière d'IA : comment Brex prend des décisions d'intégration en quelques minutes grâce à une équipe d'agents en constante évolution

Flora Zhang a passé près d'une décennie dans le secteur des paiements, qu'il s'agisse de gérer un portefeuille de cartes de crédit chez American Express, de lutter contre la fraude ou de diriger des opérations d'intégration basées sur l'intelligence artificielle chez Brex.

En tant que responsable de l'intégration chez Brex, elle dirige une équipe bien différente de celle qu'elle a rejointe il y a cinq ans : une équipe composée à la fois d'experts humains et d'agents d'IA qui prennent ensemble les décisions relatives à la vérification d'identité (KYC) et à la souscription.

Flora explique comment mettre en œuvre l'IA dans le processus d'intégration au-delà des premiers projets pilotes, qu'il s'agisse de définir les bonnes limites ou de relever le niveau d'exigence en matière de qualité des données.

Lorsque les agents IA ont fait leur apparition dans le secteur des services financiers, ils promettaient d’aider les équipes à gagner en rapidité comme jamais auparavant. Mais la transformation de vos opérations grâce à l’IA nécessite une véritable stratégie. Les équipes doivent associer des experts en IA à des professionnels qui maîtrisent parfaitement le flux de travail de bout en bout.

Pour ce faire, Brex a mis en place ce que Flora décrit comme « une start-up au sein d’une start-up ». Il s’agit d’une équipe dédiée qui rassemble des ingénieurs et des experts en opérations afin de repenser les processus en plaçant l’IA au cœur de la démarche.

Dans les domaines du KYC et de la souscription, l'équipe de Flora a déployé des agents d'IA pour faciliter la prise de décisions qui reposaient auparavant sur une logique déterministe fondée sur des règles, ce qui a permis de réaliser des gains considérables en termes d'efficacité et de qualité des décisions. Les décisions automatisées sont traitées par les agents, tandis que les cas complexes sont transmis à des analystes experts.

Selon Flora, le temps nécessaire à l'examen d'un dossier est passé de plus d'une heure à moins de dix minutes. « J'ai été vraiment impressionnée de constater à quel point l'IA nous a permis de gagner en efficacité. »

Mais ce qui intéresse le plus Flora, ce n’est pas la victoire initiale. C’est d’apprendre à gérer et à optimiser les performances des agents, à faire appel à l’expertise humaine dans les cas critiques, et à mettre en place une boucle de rétroaction dans laquelle le jugement humain permet d’améliorer continuellement le système.

Lorsque les entreprises commencent à mettre en œuvre l'IA, il est naturel d'évaluer les progrès réalisés à l'aune du premier lancement d'envergure. Flora encourage les dirigeants à voir plus loin que cette étape clé.

Chez Brex, par exemple, la première série de solutions d’automatisation opérationnelles a vu le jour rapidement. Flora estime que cela a pris environ deux mois, grâce à une mentor visionnaire, l’ancienne directrice des opérations de Brex, Camilla Morais, qui tenait à adopter cette technologie dès le début. Mais ce n’était qu’un début.

« En matière d’IA, on ne cesse de saluer l’importance de cette première victoire, ce qui est tout à fait vrai », explique Flora. « Mais la maintenance est tout aussi importante : il faut veiller à ce que le programme continue d’évoluer de lui-même… et qu’il fournisse en permanence le résultat de production idéal. »

La maintenance devient plus complexe dans des domaines tels que l’intégration des clients, qui peut nécessiter près de cinquante vérifications différentes. L’équipe de Brex a défini la séquence optimale de ces vérifications, déterminé si des intervenants humains ou des agents devaient être impliqués, et établi comment mettre en place l’architecture permettant un fonctionnement sans heurts. Pour les cas d’utilisation en entreprise, note Flora, il est difficile d’imaginer que l’IA puisse remplacer entièrement ce travail transversal continu.

Le constat de Flora fait écho à un principe que l’on entend souvent de la part des dirigeants qui savent bien mettre en œuvre l’IA : le système n’est jamais achevé. Une première réussite peut attirer l’attention, mais la valeur durable naît du fait de considérer l’IA comme un outil qu’il faut sans cesse ajuster et piloter.

Flora estime que les dirigeants du secteur des services financiers peuvent eux aussi tirer parti de l'IA en définissant des limites appropriées.

La première question à se poser est de savoir jusqu’où pousser l’automatisation. Comme le souligne Flora, les modèles d’IA actuels seraient techniquement capables d’automatiser les décisions bien au-delà des limites fixées par Brex. Mais une automatisation trop poussée n’est pas toujours la bonne approche, en particulier dans un environnement réglementé.

Dans ce contexte, l’équipe Brex fait délibérément un compromis entre l’automatisation et sa tolérance au risque. Flora explique : « Il m’arrive parfois d’imposer un contrôle manuel à partir d’un certain seuil de limite, afin de m’assurer que nous sommes réellement en confiance quant à la décision prise, plutôt que de nous fier entièrement à l’IA. »

La deuxième question porte sur la qualité des données. Comme le dit Flora, l'IA n'est efficace que si les données qui lui sont fournies le sont aussi, un peu comme lorsqu'on prépare un excellent plat avec les bons ingrédients.

Par exemple, les vérificateurs humains pourraient corriger certaines entrées aléatoires, mais à grande échelle, les décisions automatisées nécessitent des données plus propres et plus cohérentes. Un signal douteux qu’un humain aurait pu contourner, comme une adresse professionnelle utilisant « St. » au lieu de « Street », peut désormais avoir des répercussions sur de nombreuses décisions prises par l’IA.

« On ne pourra plus toujours compter sur un être humain pour s’en charger », fait remarquer Flora. « Cela impose des exigences plus strictes quant à la manière dont nous gérons les données et les ingrédients utilisés pour préparer le plat. »

Selon elle, ces exigences plus strictes poussent en réalité les équipes à accomplir un travail de grande valeur : accorder une attention particulière à la qualité des données, tester minutieusement la logique des backtests et surveiller rigoureusement les décisions automatisées.

Avant tout, Flora s'intéresse particulièrement à ce que l'IA apporte aux personnes et aux équipes, ainsi qu'à la manière de développer et de pérenniser l'expertise métier.

Aujourd'hui, Brex est en mesure d'automatiser en toute confiance les décisions courantes et à faible enjeu, car les agents utilisés ont été développés et formés par des experts du secteur des services financiers.

La question qui se pose désormais est la suivante : lorsque ces experts partiront, à quoi ressemblera réellement la prochaine génération de talents ? Ou, comme le dit Flora, disposons-nous d'un vivier de talents capable de se lancer directement dans les tâches les plus complexes ?

Il s'agit d'une vision tournée vers l'avenir qui considère l'expertise humaine comme un atout à cultiver, et les compétences comme un élément qui doit évoluer parallèlement à l'innovation technologique.