Risco é uma decisão de produto: Peter Lu sobre como o Monzo Bank trata produto e risco como um só

Em conversa com Maximilian Eber, cofundador e CPTO da Taktile, Peter conta como o Monzo Bank trata risco e produto como uma só disciplina. Ele explica por que espera que seus gerentes de produto acompanhem métricas de risco ao lado do NPS e onde o próprio risco pode se tornar uma vantagem competitiva nos serviços financeiros.

Como o Monzo Bank desenha produto e risco como uma única estratégia

Peter enfatiza que as equipes de risco, produto e outras áreas multifuncionais compartilham a responsabilidade. Nas palavras dele: "Os gerentes de produto precisam entender como as decisões são tomadas e [...] a equipe de risco precisa entender o desenho do produto e a intenção da estratégia de produto."

Ele ilustra isso com um exemplo concreto: o Monzo mirando expatriados nos EUA.

O perfil do cliente expatriado molda tudo o que vem depois, explica Peter. Recém-chegados podem não ter score de crédito nos EUA nem pegada digital, e as fontes de dados disponíveis para analisá-los podem ser completamente diferentes das disponíveis para consumidores americanos estabelecidos.

Essas nuances influenciam toda a estratégia de análise de crédito, desde os parceiros de dados que a equipe escolhe até os fluxos de produto que os usuários veem no cadastro.

Na experiência de Peter, produto e risco precisam trabalhar juntos desde o primeiro dia; caso contrário, você pode acabar com um produto incrível que não é viável para o seu ICP ideal.

"[As decisões] precisam ser coesas", continua ele, "e precisam vir do topo, em torno de qual é o Perfil de Cliente Ideal e... como vamos atrás desse mercado."

Por que os gerentes de produto ganham ao assumir métricas de risco, como inadimplência e NPS

Para Peter, essa colaboração fica mais concreta nas métricas pelas quais cada equipe é responsável.

Os gerentes de produto costumam focar em indicadores como NPS, usuários ativos e taxas de conversão, sinais de como os clientes vivenciam o produto. As equipes de risco muitas vezes acompanham outro conjunto: taxas de aprovação, de inadimplência e de chargeback, que indicam como o negócio está exposto a perdas. Na visão de Peter, manter esses dashboards separados pode fazer com que as duas equipes trabalhem com informações incompletas.

No caso específico das fintechs, Peter acredita em construir organizações de produto enxutas, mas com poder para executar. "Para que [os gerentes de produto] tenham grande alavancagem nas decisões, eles precisam entender todos os componentes do P&L", explica.

Em outras palavras, o escopo da responsabilidade sobre produto está se ampliando. Os PMs precisam cada vez mais acompanhar métricas de risco, como inadimplência e taxa de aprovação. E, à medida que a IA assume mais do trabalho de decisão, a linha entre um "KPI de produto" e um "KPI de risco" fica cada vez mais tênue.

Como a equipe de Peter usou um hack de UX para lidar com o risco em um novo mercado

Peter compartilha um exemplo marcante da sinergia entre risco e produto na sua própria carreira: quando sua equipe se propôs a lançar o primeiro produto de construção de crédito de verdade do Canadá.

Nos EUA, as fintechs podem oferecer produtos de construção de crédito totalmente garantidos, em que o credor praticamente não assume risco. No Canadá, porém, os bureaus de crédito nem sempre permitem que produtos totalmente garantidos contem para a construção de crédito. Para mover de forma significativa o score de alguém, a equipe de Peter precisava conceder linhas reais, sem garantia, grandes o bastante para fazer diferença, a usuários cujos perfis de crédito iam de subprime a em recuperação de crédito.

A equipe de Peter fez uma aposta pouco convencional. Ao apresentar o produto como um construtor de crédito, e não como um cartão de crédito, a equipe alinhou o design ao que os usuários realmente queriam: uma ferramenta para construir crédito, e não uma linha para gastar. Com esse enquadramento, os usuários tinham menos motivos para usar a linha de crédito, o que manteve a utilização, e portanto o risco, baixa.

"O risco que assumimos foi um risco de UX", explica Peter. Sua equipe concedeu cerca de US$ 250 de crédito por usuário sem aplicar as verificações habituais de análise de crédito, apostando que o design do produto, e não os filtros de risco, impediria a maioria dos usuários de realmente usar o crédito.

O resultado foi uma inadimplência abaixo de 5% e um produto com margem positiva que atendeu de verdade usuários em recuperação de crédito.

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O que Peter está acompanhando agora: como a IA vai redefinir o design de produtos de consumo em fintech

Peter tem refletido a fundo sobre o que a IA significa para as fintechs, e duas linhas do seu raciocínio se destacam com convicção.

Primeiro, os formatos que sustentam o design de produtos de consumo estão mudando.

"Os formatos de consumo provavelmente mudam […] uma vez a cada 10 a 15 anos", observa Peter, apontando a passagem do desktop para o mobile e agora para interfaces baseadas em chat, como o ChatGPT.

Essa mudança levanta uma questão existencial para provedores de infraestrutura e de dados de fintech: como evitar a desintermediação, ou seja, ficar de fora da cadeia de valor, quando agentes de IA ficam entre eles e o cliente final?

A conclusão prática de Peter: aposte primeiro no formato, e o produto certo vem em seguida."O formato dos produtos de IA depende do formato do consumidor", diz Peter. "Se você fizer […] a aposta certa no formato, provavelmente fará a aposta certa no tipo de produto que constrói."