Le risque relève d'un choix produit : Peter Lu explique comment la banque Monzo aborde le produit et le risque comme un tout

Peter Lu a consacré sa carrière au développement de produits fintech grand public au Canada, puis aux États-Unis. En tant que responsable produit chez Monzo Bank aux États-Unis, il dirige la stratégie produit pour la prochaine phase de croissance de Monzo, suite à la levée de fonds de 610 millions de dollars réalisée par la banque afin de financer son expansion aux États-Unis.

Lors d'un entretien avec Maximilian Eber, cofondateur et CPTO de Taktile, Peter explique comment Monzo Bank aborde le risque et le produit comme une seule et même discipline. Il explique pourquoi il attend de ses chefs de produit qu'ils suivent les indicateurs de risque parallèlement au NPS, et dans quels cas le risque lui-même peut devenir un avantage concurrentiel dans le secteur des services financiers.

Peter souligne que les équipes chargées de la gestion des risques, du produit et d’autres équipes transversales partagent une responsabilité collective. Comme il le dit lui-même : « Les chefs de produit doivent comprendre comment les décisions sont prises, et […] l’équipe chargée de la gestion des risques doit comprendre la conception du produit et l’objectif de la stratégie produit. »

Il illustre cela à l'aide d'un exemple concret : Monzo, qui cible les expatriés aux États-Unis.

« Le profil des clients expatriés détermine tout ce qui suit », explique Peter. Les nouveaux arrivants n'ont parfois ni cote de crédit américaine ni empreinte numérique, et les sources de données disponibles pour évaluer leur solvabilité peuvent être totalement différentes de celles dont disposent les consommateurs américains déjà établis.

Ces nuances ont une incidence sur l'ensemble de la stratégie de souscription, depuis le choix des partenaires de données par l'équipe jusqu'aux flux de produits présentés aux utilisateurs lors de leur inscription.

D'après l'expérience de Peter, les équipes produit et risque doivent travailler main dans la main dès le premier jour ; sinon, on risque de se retrouver avec un produit exceptionnel qui ne correspond pas aux besoins de son profil client idéal (ICP).

« [Les décisions] doivent être cohérentes », poursuit-il, « et elles doivent émaner de la direction, en s’articulant autour du profil du client idéal et… de la manière dont nous comptons nous attaquer à ce marché. »

Selon Peter, c'est au niveau des indicateurs que chaque équipe est censée prendre en charge que cette collaboration se concrétise le plus.

Les chefs de produit se concentrent généralement sur des indicateurs tels que les scores NPS, le nombre d'utilisateurs actifs et les taux de conversion, qui reflètent la manière dont les clients perçoivent le produit. Les équipes chargées de la gestion des risques suivent souvent un ensemble d'indicateurs différent : taux d'approbation, taux de défaut et taux de rétrofacturation, qui indiquent dans quelle mesure l'entreprise est exposée à des pertes. Selon Peter, le fait de séparer ces tableaux de bord peut conduire les deux équipes à travailler avec des informations incomplètes.

En ce qui concerne plus particulièrement la fintech, Peter est convaincu qu’il faut mettre en place des équipes produit légères, mais dotées de l’autonomie nécessaire pour agir. « Pour que les [chefs de produit] puissent exercer une grande influence dans la prise de décision, ils doivent comprendre tous les éléments qui composent le compte de résultat », explique-t-il.

En d'autres termes, le champ d'action de la gestion de produit s'élargit. Les chefs de produit doivent de plus en plus surveiller des indicateurs de risque tels que les taux de défaut et d'approbation. Et à mesure que l'IA prend en charge une part croissante du travail décisionnel, la frontière entre un « indicateur clé de performance (KPI) produit » et un « indicateur clé de performance (KPI) de risque » s'estompe.

Peter nous livre un exemple éloquent de la synergie entre le risque et le produit, tiré de sa propre expérience professionnelle : lorsque son équipe s'est lancée dans le lancement du premier véritable produit de constitution d'historique de crédit au Canada.

Aux États-Unis, les fintechs peuvent proposer des solutions de renforcement de crédit entièrement titrisées, dans lesquelles le prêteur ne prend pratiquement aucun risque. Au Canada, en revanche, les agences d’évaluation du crédit n’autorisent pas toujours que les produits entièrement titrisés soient pris en compte dans le renforcement du crédit. Pour faire évoluer de manière significative la cote de crédit d’une personne, l’équipe de Peter devait accorder de véritables lignes de crédit non garanties, suffisamment importantes pour avoir un impact, mais à des utilisateurs dont les profils de crédit allaient du « subprime » à ceux en phase de rétablissement.

L'équipe de Peter a fait un pari audacieux. En présentant le produit comme un outil permettant de se constituer un historique de crédit plutôt que comme une carte de crédit, l'équipe a adapté sa conception aux attentes réelles des utilisateurs : un outil pour se constituer un historique de crédit, et non une ligne de crédit à dépenser. Grâce à ce positionnement, les utilisateurs avaient moins de raisons de puiser dans leur ligne de crédit, ce qui a permis de maintenir un faible taux d'utilisation et, par conséquent, un risque réduit.

« Le risque que nous avons pris était un risque lié à l'expérience utilisateur », explique Peter. Son équipe a accordé un crédit d'environ 250 dollars par utilisateur sans procéder aux vérifications habituelles de solvabilité, pariant que la conception du produit, plutôt que des filtres de risque, dissuaderait la plupart des utilisateurs de réellement puiser dans ce crédit.

Il en a résulté des taux de défaut inférieurs à 5 % et un produit générateur de marge qui a véritablement aidé les utilisateurs à se remettre sur pied sur le plan financier.

Peter mène une réflexion approfondie sur ce que l'IA représente pour la fintech, et deux axes de sa réflexion ressortent avec force.

Tout d'abord, les formats qui sous-tendent la conception des produits grand public sont en pleine évolution.

« Les formats des appareils grand public évoluent probablement […] tous les 10 à 15 ans », observe Peter, en évoquant le passage des ordinateurs de bureau aux appareils mobiles, puis aujourd’hui aux interfaces basées sur le chat, comme ChatGPT.

Cette évolution soulève une question existentielle pour les fournisseurs d'infrastructures et de données dans le domaine de la fintech : comment éviter d'être désintermédiés, c'est-à-dire d'être écartés de la chaîne de valeur, lorsque des agents d'IA s'interposent entre eux et le client final ?

Le conseil pratique de Peter : « Misez d’abord sur le format, et le bon produit suivra. » « La forme des produits d’IA dépend du format choisi par le consommateur », explique Peter. « Si vous faites […] le bon choix en matière de format, vous ferez probablement le bon choix quant au type de produit que vous développerez. »