El riesgo es una decisión de producto: Peter Lu explica cómo Monzo Bank aborda el producto y el riesgo como un todo

Peter Lu ha dedicado su carrera a impulsar el crecimiento de productos de tecnología financiera para consumidores en todo Canadá y, ahora, en Estados Unidos. Como jefe de producto de Monzo Bank en Estados Unidos, lidera la estrategia de producto para la próxima etapa de crecimiento de Monzo, tras la recaudación de 610M dólares por parte del banco para impulsar su expansión en Estados Unidos.

En una conversación con Maximilian Eber, cofundador y director de tecnología (CPTO) de Taktile, Peter comparte cómo Monzo Bank aborda el riesgo y el producto como una sola disciplina. Explica por qué espera que sus gerentes de producto hagan un seguimiento de las métricas de riesgo junto con el NPS, y en qué casos el riesgo en sí mismo puede convertirse en una ventaja competitiva en el sector de servicios financieros.

Peter destaca que los equipos de riesgo, de producto y otros equipos interfuncionales comparten una responsabilidad colectiva. Como él mismo dice: «Los gerentes de producto deben entender cómo se toman las decisiones, y [...] el equipo de riesgo debe entender el diseño del producto y la intención de la estrategia de producto».

Lo ilustra con un ejemplo concreto: Monzo, que se dirige a los expatriados en Estados Unidos.

El perfil del cliente expatriado determina todo lo que viene después, explica Peter. Es posible que los recién llegados no cuenten con un historial crediticio en EE. UU. ni con un historial digital, y las fuentes de datos disponibles para evaluar su solvencia pueden ser completamente diferentes a las que se utilizan para los consumidores estadounidenses ya establecidos.

Estos matices influyen en toda la estrategia de suscripción, desde los socios de datos que selecciona el equipo hasta los flujos de productos que ven los usuarios al registrarse.

Según la experiencia de Peter, los equipos de producto y de riesgo deben trabajar en conjunto desde el primer día; de lo contrario, podrías terminar con un producto increíble que no sea viable para tu ICP ideal.

«[Las decisiones] deben ser coherentes», continúa, «y deben venir de arriba, basándose en cuál es el perfil del cliente ideal y… cómo intentamos llegar a ese mercado».

En opinión de Peter, es en los indicadores que se espera que cada equipo asuma la responsabilidad donde esta colaboración se hace más concreta.

Los gerentes de producto suelen centrarse en indicadores como las calificaciones del NPS, los usuarios activos y las tasas de conversión, que son señales de cómo los clientes experimentan el producto. Los equipos de riesgo suelen dar seguimiento a un conjunto diferente: tasas de aprobación, tasas de morosidad y tasas de contracargos, que indican el nivel de exposición de la empresa a las pérdidas. Peter considera que mantener estos tableros separados puede hacer que ambos equipos operen con información incompleta.

En lo que respecta específicamente al sector fintech, Peter cree en la creación de organizaciones de producto que sean ágiles pero que tengan la autonomía necesaria para actuar. «Para que [los gerentes de producto] tengan un gran peso en la toma de decisiones, deben comprender todos los factores que influyen en la cuenta de resultados», explica.

En otras palabras, el alcance de la responsabilidad sobre el producto se está ampliando. Los gestores de producto necesitan prestar cada vez más atención a métricas de riesgo como las tasas de incumplimiento y de aprobación. Y a medida que la inteligencia artificial asume una mayor parte del trabajo de toma de decisiones, la línea que separa un «KPI de producto» de un «KPI de riesgo» se está difuminando.

Peter comparte un ejemplo muy revelador de la sinergia entre el riesgo y el producto, basado en su propia trayectoria profesional: cuando su equipo se propuso lanzar el primer producto auténtico de Canadá destinado a mejorar el historial crediticio.

En EE. UU., las empresas de tecnología financiera pueden ofrecer productos para mejorar el historial crediticio totalmente titulizados, en los que el prestamista prácticamente no asume ningún riesgo. En Canadá, sin embargo, las agencias de crédito no siempre permiten que los productos totalmente titulizados cuenten para la construcción del historial crediticio. Para mejorar de manera significativa la calificación crediticia de una persona, el equipo de Peter necesitaba otorgar líneas de crédito reales y sin garantía que fueran lo suficientemente grandes como para tener impacto, pero a usuarios cuyos perfiles crediticios oscilaran desde el subprime hasta aquellos en proceso de recuperación crediticia.

El equipo de Peter hizo una apuesta poco convencional. Al presentar el producto como una herramienta para construir historial crediticio en lugar de como una tarjeta de crédito, el equipo alineó el diseño con lo que los usuarios realmente querían: una herramienta para construir historial crediticio, no una línea de crédito para gastar. Con ese enfoque, los usuarios tenían menos motivos para utilizar la línea de crédito, lo que mantuvo baja la utilización y, por lo tanto, el riesgo.

«El riesgo que asumimos fue un riesgo relacionado con la experiencia del usuario», explica Peter. Su equipo otorgó aproximadamente 250 dólares de crédito por usuario sin aplicar los controles habituales de evaluación de riesgo, apostando a que el diseño del producto, en lugar de los filtros de riesgo, evitaría que la mayoría de los usuarios llegaran a utilizar ese crédito.

El resultado fue que las tasas de morosidad se mantuvieron por debajo del 5 % y se creó un producto que generaba márgenes positivos y que realmente ayudaba a los usuarios a recuperarse financieramente.

Peter está reflexionando profundamente sobre lo que significa la IA para el sector fintech, y hay dos líneas de pensamiento que se desprenden de sus ideas con gran convicción.

En primer lugar, los factores de diseño que sustentan el diseño de productos de consumo están cambiando.

«Los formatos de los dispositivos de consumo probablemente cambian […] cada 10 o 15 años», señala Peter, refiriéndose al paso de las computadoras de escritorio a los dispositivos móviles y, ahora, a las interfaces basadas en chat como ChatGPT.

Este cambio plantea una pregunta existencial para los proveedores de infraestructura y datos del sector fintech: ¿cómo pueden evitar ser desintermediados, o quedar excluidos de la cadena de valor, cuando los agentes de IA se interponen entre ellos y el cliente final?

La conclusión práctica de Peter: «Apuesta primero por el factor de forma, y el producto adecuado vendrá por sí solo». «La forma de los productos de IA depende del factor de forma que elija el consumidor», dice Peter. «Si apuestas […] por el factor de forma adecuado, probablemente acertarás con el tipo de producto que desarrolles».